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索尼消费者产品索尼永田晴康:创新因应生活环境和生活方式之变

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受访人:索尼(中国)有限公司总裁 永田晴康

地点:上海卢湾区企业天地索尼(中国)有限公司上海分公司

记者手札:

  1940年代,索尼开始起跑,并且迅速成为领跑者。1980年代巨人索尼正式进入中国大陆市场。对于追随者和竞争者而言,巨人像山,人们看山跑死马。2000年代,全球化和信息化带来剧烈而深刻的变化,索尼依然是巨人,但是必须再次奋力奔跑,才有可能继续成为引领者。

  记者和永田先生的一场普通对话,实际上正是发生于这样一个不普通的大背景之下。我们的话题从技术、产品、市场、文化到企业哲学,大体围绕如下三个关系展开:

  一是渐进的路线与立体的战略。永田先生再三强调,从高清、蓝光到3D的研发、生产和推广,对索尼而言是分阶段的战略中心,适应了不同发展阶段、不同环境之下的市场需求。而如今高清、蓝光 和3D形成了彼此支撑之势,索尼影音的立体化战略布局已然形成。

  二是企业的高端科技和消费者的寻常生活。机器狗AIBO和Qualia产品、3D产品运用的技术在世界范围内都可谓高精尖技术,而消费者更看重点的是日常化的体验和价值。如何让高端技术产品,成为消费者欲得、易得的寻常之物,则是永田先生所关心的最重要的问题之一。

  三是工程师文化和消费者导向哲学。“技术的索尼”是索尼一以贯之的追求,也是索尼保持长期领先的核心优势。但是,以苹果IPHONE和IPOD为代表的新的品牌生命轨迹说明,企业的愿景实际上应该是一面镜子,投射着消费者的需求。换句话说,镜子的确要有好“画质”,但归根到底照的不是自己。索尼不认为自己是一家以工程师文化为主导的企业,但一直在挑战新的事物,力求创造“触动消费者心弦"的产品。

  在过往的60余载,索尼通过持续的产品和技术创新,成功塑造了Sony这一消费电子领导品牌。在当下信息化、数字化、网络化的时代,竞争环境和消费者需求都已发生巨变。在此背景下,索尼如何把握技术创新的方向、创造新的市场需求、打造差异化的核心竞争力?近日,《中国电子报》记者就相关话题独家专访了索尼(中国)总裁永田晴康。


  HD、BD、3D立体化布局打造差异化竞争力

  记者:近年来索尼打造差异化核心竞争力的主题可概括为:由2008年的“高清(HD)”延伸演变为2009年的“蓝光(BD)”和2010年的“3D”。从HDNA(索尼提出的高清核心理念,即高清遗传基因,简称“HDNA”)到“BDNA”(记者创编),再到“3DNA(记者创编)”,您如何看待索尼差异化核心竞争力的演变?

  永田晴康: 其实,高清、蓝光、3D这三个概念是密切相关的,并非彼此孤立。索尼从研发电视开始,就一直在关注高清。而蓝光是索尼实现HD WORLD(高清世界)战略不可或缺的重要环节,我认为“BDNA”也可以是HDNA的一部分。当前并非所有的消费者都能在家里收看到高清电视节目,这需要一定的时间来过渡。即使消费者家里有高清电视,也能收看到高清电视节目,但并不意味着拥有足够丰富的高清电视节目内容。蓝光可以使消费者体验到完全不同于DVD的更高品质的视听享受,索尼从很早就开始投入蓝光的研发和推广。

  高清的高分辨率和蓝光的大容量存储,对3D来说都是很重要的。现在看来,对于当下索尼实施的3D战略而言,之前所做实施的高清战略和蓝光战略都非常必要。只有高清、蓝光和3D紧密联系在一起,才能够实现高品质的3D。索尼这两年一直在推进高倍速技术,其中二倍速、四倍速技术保证了更好地实现3D效果,使画面变得更加平滑。几年以前,索尼提出了HD WORLD战略,现在索尼提出的3D WORLD这样的战略,虽然战略一直在演变,但核心战略一直没变,那就是追求画质的提升。

  记者:电子消费品最大的效用在于它的日常化,当年索尼推出划时代的标志性产品,如WALKMAN等,其最大的成功正在于日常化,3D系列产品是否具有这种日常化的潜质?现在虽然很多人在家看电影、打游戏,但3D式的体验可能主要是在电影院等专门机构进行的,那么索尼认为3D产品是否可以在家庭中全线普及?索尼在中国将如何打造3D的竞争优势?

  永田晴康:3D产品是否有日常化的潜质,这个问题不好回答,我想通过打比喻来表明我的观点,最早以前,我们是看黑白电视,但后来进入彩电时代,如果你看习惯了彩电,就很难再接受看黑白电视了;如果你习惯了看52英寸屏幕的电视,就很再接受以前20英寸屏幕的电视了;如果你习惯了看蓝光影碟,那么再看DVD,就会感到画面有些粗糙。3D是否会像之前这些例证一样,能让消费者有如此不同的感受,现在看来还不是很明确。但是,3D也是以前消费者没有体验过的产品。因此,3D也可能是消费者的关注点。也许是因为消费者现在还不习惯,所以看了以后眼睛会疲劳。但是习惯了以后,可能就会像之前的这些例子一样,会喜欢上或者习惯了这种方式,眼睛也不会有不适应的问题。所以,你提出的3D产品是否有日常化潜质的问题,十分切重3D的要害。也就是说,3D产品能否进入我们日常化的生活,是关键所在。

  在网络化和数字化时代,电脑已成为年轻人生活中不可或缺的一部分。我相信电视,当然也包括3D电视,如果要成为生活中不可或缺的一部分,甚至是取代电脑,就应该具有丰富的功能,比如可以实现用电视听音乐,通过电视和电视中的人对话。电视如果成为这样的终端产品,那么它会有更大的生存空间。从现在的技术角度来看,电脑通过和互联网相连所实现的功能,其实电视通过和互联网相连也能实现。比如现在的电视购物是消费者通过拨打电话实现购物,并非是真正意义上的电视购物,真正意义上的电视购物是通过电视下订单来实现,这种购物方式在技术上是可以实现的。

  实现3D产品日常化,内容相当关键。对于看电影而言,看2D和3D的临场感受是完全不同的,消费者会对3D表现出非常想看的欲望。这是由于内容所带来的价值被展现出来,而成为消费者选择3D的缘由。

  索尼在3D方面的竞争优势其实和索尼在高清方面的竞争优势是一样的,那就是索尼的产品覆盖了拍摄、制作、转播、存储、显示等专业和民用领域,也就是说,索尼在整个产业链上都有相关的技术和产品,索尼可能是唯一拥有完整产业链的公司。除了具有在硬件方面的整合优势,索尼还拥有索尼影视这样的内容制作公司。无论在高清时代还是3D时代,索尼都有内容和硬件来配合推动整个产业链的发展。以前消费者对3D有疑虑,他们表示长时间看3D画面,眼睛可能会疲劳 ,但最近来自消费者的反馈发生了变化,很多消费者表示,看过其他公司3D产品的画质,再对比看索尼3D产品,感觉有明显的差异,这也正是索尼在3D方面的竞争优势所在。


  “技术创新要与生活环境变化相结合”

  记者:您认为科技创新的最大风险是什么?在当今信息化、数字化、网络化的时代,应如何把握技术创新的方向?有人说,应该用创新使索尼走出眼下的危机,但经济衰退已经让公司的利润和收入大幅下滑,很难有足够的资金进行创新。在斯金格先生的改革中,索尼停止了一系列高端电子产品的生产,比如著名的智能机器狗AIBO、Qualia系列售价高达4000美元的数码相机和售价1.3万美元的70英寸电视机等一些看似市场前景的产品业务。 请问,索尼公司是怎么判断一个产品是有前景和无前景的?

  永田晴康:与其说技术创新存在着巨大的风险,不如说在追求技术创新的同时,我们的生活环境和生活方式也在不断发生变化,技术的创新如何与消费者生活环境和生活方式的变化结合在一起,是我们在技术创新上面临的难题。

  其实索尼的研发投入并没有减少。比如索尼对于提升电视画质方面的研发一直都在增加投入,现在索尼内部已经听不到关于HD(高清)的话题,取而代之的是“BEYOND HD(超越高清)。

  索尼对于AIBO机器狗这样的产品已经停止了研发,我个人也感觉十分遗憾。但是通过开发AIBO机器狗,索尼所获得的人工智能技术在游戏等其他领域被充分地应用。但Qualia数码相机的情况与此略有所不同,几年前确实有4000美元数码相机产品,但当时售价4000美元数码相机可能还不如现在售价2000元人民币数码相机的功能好。可以说技术的变革和飞速的发展,以使我们能以更低的成本制造更优秀的产品,这正得益于技术的创新。几年前,Qualia这个高端子品牌产品的技术是最顶尖的,但现在来看,这些顶尖的技术应用范围越来越广。比如Qualia系列产品阵容中的4K投影机,现在上海的世博会也有展示和应用。虽然Qualia这个子品牌已经停止了,但Qualia所使用的这些优秀的技术,我们一直沿用至今。

  记者:有人提出,索尼可能会放弃或淡化工程师主导文化,是这样的吗?如果是,东方文化素来讲求“破与立”相结合,那么替代工程师主导文化的是哪一种文化?

  永田晴康:我个人不太认同索尼文化是工程师主导文化这种提法。索尼公司在创立之初,创始人井深大在《成立宣言》中写道:“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能,建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂",从这个角度来讲,索尼确实是由工程师创业的公司。当时索尼的工程师要做的是研发出前所未有、从来没有企业挑战过的技术,创造“触动消费者心弦"的产品,如果你所说的这种工程师主导文化指的是这种精神,那么这种精神一直传承至今。

  索尼创始人井深大之后的掌门人盛田昭夫,大学所学的专业是物理,他并非制造产品的专家;之后的掌门人是学声乐出身的大贺典雄,他是著名的音乐家。再之后索尼也没有工程师出身的掌门人了。但这些掌门人的共同之处是,做别人不做的事情,一直在挑战新的事物。

  当然索尼在过去很长一段时间,一直是独立研发产品和技术,现在这种研发方式有所改变,这主要是因为整个社会环境和技术环境发生了变化。在互联网时代,产品与产品之间需要互连,这种互连只能通过社会上广泛认同的、共通的技术才能实现。

  我不太认同索尼的工程师主导文化“破与立”的替代,但可能索尼给大家留下了“工程师主导”和“技术的索尼”的印象。

  在当下厂商不运用一些基础的技术就无法开发产品的环境下,索尼仍能让消费者感觉到是“技术的索尼”,这是索尼不断要挑战和创新之处。举例来说,目前液晶电视采用的面板大多是通用的产品,但索尼的BRAVIA 液晶电视应用了独立研发的BRAVIA ENGINE 引擎,这一引擎技术能让消费者明显感觉到索尼的液晶电视对提升画质有着独到之处,从而强化了他们对于“技术的索尼”的印象。

  记者:产品创新从普遍的市场经验看,有两个显在的导向:一是“我能创造什么”,也就是前面说到的工程师主导型的创新,二是“我能超越什么”,即竞争主导型创新。有人提出,索尼推出3D系列产品核心目标在于超越日韩的一些竞争对手。请问,假使这种超越在技术层面当真实现,那么它是否意味着一定能够赢得市场,特别是赢得消费者的内心?我们注意到有些企业不知不觉地会把精力聚焦于如何超越竞争对手上面,而忽略了这种超越是否真正满足消费者的需求、对消费者的价值。

  永田晴康:以电视产品为例,索尼认为对于电视来说最核心的技术要素是画质。索尼对于画质的追求是一定要实现最好。当然电视要在画质实现最好的基础上,考虑如何为消费者提供更好的应用和更多的体验、价值,是实现差异化竞争的另一个方面。

  我觉得消费电子产品可以划分为两大类:

  第一类产品是“箱子”,比如电视和影碟机,这类产品如果没有内容,谁也不会去买。如何让消费者更好地观看内容,正是“箱子”产品的功能所在。其实对于消费者来说,电视的主要用途是收看电视节目,电视节目对他们来说是很有价值的。如果想看更清晰的节目内容或高清电影,那么蓝光碟机和蓝光碟片可以给消费者带来这种享受。因此,电视产品的不断进化是和内容密切相关的,蓝光和互联网的发展,可以推动电视的进化。

  第二类产品是“工具”,比如数码相机和数码摄像机,这类产品是消费者用来记录生活画面和感动的。工具类产品需要帮助消费者更好地应用产品,实现更好的拍摄效果,更好地捕捉生活画面。“工具”类产品和“箱子”类产品一样,都需要厂商为消费者提供更好的品质,使其更好用,这一点和“箱子”类产品是一样的,都需要厂商实现技术的不断创新来提升和改善功能。

  在消费电子产品领域,企业竞争是很激烈的,与其说我们是和竞争对手竞争,不如说我们自己先设立一个目标,在和竞争对手的对比中,我们发现已经超越了竞争对手。对我们来说,更重要的是我们的技术能实现什么样的目标和水平,我们如何创造最好的画质和品质。

  记者:您一直强调提升消费者体验,我们知道,体验可区分为产品功能体验,产品服务体验和人际间的示范体验等类型。事实上很多人认为,ipod所倡导的体验并非功能、技术或服务的方面的体验,而是捕捉到了消费者的生活形态和一代人个性的变化,您怎么看这个问题?

  永田晴康:关于你提到苹果公司的这个案例,我想对于索尼来说,在开发新产品时,必须以消费者的体验为中心。虽然技术是开发创新性产品必需的要素,但产品的价值由技术引领的时代已经过去。

  在消费者的生活方式和生活环境不断发生变化的时代,产品必须契合消费者的需求,必须为消费者创造更多价值,才能引领这种变化。

  苹果的IPHONE和IPAD在产品首发时,许多消费者排队待购,这样的现象以前在索尼首发产品时也出现过,我相信索尼以后也会开发出这样的产品。现在索尼已有丰富的产品线,索尼还要推出创新性的产品,更重要的是,要开发出消费者真正喜欢、对他们有真正价值的产品。

  记者: 丰田的危机对像索尼这样的日系品牌是否带来冲击?丰田事实上在汽车领域被公认拥有一流的技术,但还是遇到了这样的危机,您怎样认识在今天的市场环境下,技术到底在品牌建设中扮演什么角色?是不是还存在比技术更重要的要素?

  永田晴康:丰田作为另一家公司,我们不做过多的评论。当然对于近期发生在汽车领域和电脑领域的日系企业危机,我们也从中学到了很多东西。

  我认为产品的质量可能是对品牌造成最大伤害的要素和问题,品牌的信赖感必须通过产品的质量建立,而并不是说,通过大量的广告和宣传就能建立品牌的真正价值。对于很多百年老店或者历史悠久的品牌来说,在遇到品牌损害的问题时,如果能认真对待产品质量的问题,能在产品质量方面获得消费者的信赖,那么相信他们的品牌还会重新获得消费者的青睐。给我留下很深刻的印象是,有一些美国媒体调研时问丰田车的用户以后是否还会购买丰田车,有的消费者回答是还会购买。这说明消费者还是很青睐丰田这个品牌的。丰田危机等事件是不是对日本制造带来影响,还需要用时间检验,现在还无法明确地判断。但有一点可以肯定的是,这不会对所有的日系厂商都会产生不好的影响。


  “21世纪不关注环保的公司很难生存”

  记者:在3月5日开幕的两会上,“大力培育战略性新兴产业”首次写入《政府工作报告》,新能源、新材料、节能环保、生物医药、信息网络和高端制造产业列入其中。请问,中国的战略性新兴产业政策是否会对索尼在华的市场战略和产品布局产生影响?如果有影响,具体可能有哪些机会和挑战?

  永田晴康:新能源、新材料、节能环保等都是非常重要的产业领域,索尼也在紧密关注。中国的战略性新兴产业政策降低了企业进入这些行业的门槛,比如在电动汽车领域,以往是由很多大公司把持着这一领域,小公司很难进入,但现在小公司可能不需要很大的投资就可以进入这一领域了。

  在我看来,电池产业深具发展前景,无论是电动汽车还是电动自行车,用电的产品会越来越多。索尼本身也是一家电池生产厂商,现正在筹划在中国开展电池业务。

  索尼的电池技术在电脑和手机领域有很多的积累,这对索尼进入车用电池领域提供了新的机会。索尼会在现有锂离子电池技术的基础上,运用新材料和新技术研发适合于电动汽车的电池产品。对于电池业务,索尼现在主要关注两个方面:一是做好电池业务在在中国市场和全球市场的战略调整,二是在中国寻求合适的合作伙伴拓展业务。

  另外,无论中国还是全球其他国家,对于环保产业的关注度都非常高。我相信在21世纪,不关注的环保的公司很难生存。当然我不得不遗憾地说,索尼生产的所有产品都需要用电,这会产生碳,索尼也意识到,在这方面是有责任的。作为企业公民,索尼在这方面正在积极努力地要践行社会责任。比如,索尼和中科院上海硅酸研究所合作研发新型的太阳能电池,已取得了一些科研成果,索尼希望将来一些小型化的产品都能通过太阳能电池来实现电力供应。

  记者:2009年,为了从研发的初始端打通内容和硬件的融合,斯金格先生将索尼所有业务重组为“网络化产品与服务集团”、“消费产品集团”两大集团,并组建了横跨两个集团的 “共同软件与技术平台”和“生产/物流/采购平台”。但在中国市场,我们感觉不到索尼要打通内容和硬件的整合的信号,为什么会出现这种差异?在中国,索尼会成为融合内容和硬件的提供商吗?

  永田晴康:索尼想真正在中国开展这样的业务,还需要一定的时间等待市场环境的变化。也许将来这些业务能在中国做起来时,我们现在所做的都成为准备。我们现在开展的数码相机、笔记本电脑等硬件业务,使这些硬件产品更好地渗透到消费者的家里,能让消费者更好地使用,获得更好的体验,这些都可能在将来成为我们开展新业务的帮助和动力。

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