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企业方式生产方式精益生产管理 更是一种理念与文化

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——谢勇谈现代生产方式下精益生产管理如何与现代生产接轨

精益生产管理,作为二战以后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物,其“精准、简约”的生产与“少投入大收益”的结果获得了制造企业界的快速推崇。从上个世纪五十年代开始至今已走过了半个多世纪的发展历程,各国大小企业都在不断的研究精益生产管理,并结合本土环境与企业发展实况进行了诸多实践,成功与失败的案例可以说俯拾皆是,但是在众多极具前瞻性的企业管理者的不懈努力下,使精益生产方式在各方的水土适应性不断增强。伴随着中国制造企业的发展,精益生产也不间断的被引进、学习、实践……成功与失败,带给我们什么样的收获与思考?

从学习钻研精益理论到实践应用,从技术研发人员到一线生产厂间管理者,绵阳维博电子总经理谢勇先生走过了十二年的学习、探索精益生产管理的心历路程,当人们在请教他这个问题时,他总是在详细的回答之后会谦虚地说“在精益生产这方面我只是个学生。”但是他依然以此获得过专业的精益生产理论实践奖项。在此,我们特别邀请了谢勇先生谈谈在中国语境下,精益生产管理如何与现代生产接轨的问题。

维博电子有限责任公司总经理  谢勇

维博电子有限责任公司总经理 谢勇

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什么是精益生产

《PLC&FA》:随着经济的快速发展,中国企业可以说正走在摆脱以廉价劳动力与低成本生产资料取胜的“世界工厂”的角色的路上,正在向以高效率、高品质的现代化生产方式转变(其实在“十二五”规划中也一再提到生产方式的转变),请问,在您看来当前与以往相区别的“现代化生产方式”是一种什么样的生产方式?与这种现代生产方式相适应的生产管理有哪些变化?企业更多地采用了哪些生产管理方式?

谢勇:在这里,我首先要说一下转变“经济发展方式”与改变“生产组织方式”的问题。转变经济发展方式,指经济发展要建立在集约型经济增长的基础上,逐步实现产业结构优化升级,保护和改善生态环境、节约能源资源、促进收入分配合理公平、提高生活水平和生活质量,不断赢得发展新优势、开创发展新局面的转变目标;或者说是通过产品与产业结构,切实提高创新能力和水平,改变长期存在的管理粗放现象,从速度规模向质量效益转型,由价值链低端向价值链高端转变升级的过程。而生产组织方式,则是指企业或组织围绕其产品或服务实现的全过程的组织管理模式。自工业革命以来,工业企业的生产组织方式经历了单件生产组织方式、大量生产组织方式与精益生产组织方式的发展历程。非精益的单件或大量生产组织方式中,都存在着大量浪费或不增值的活动,比如说生产过剩、零件不必要的移动与存放、操作工多余的动作、生产待工、质量不合格、从材料到产品的库存等等。而精益生产方式是当今世界公认的最具竞争力的先进生产组织方式,它是以永无止境的追求精益求精的过程,以尽善尽美为最终目标,充分发挥人的潜力致力于持续改进生产流程和流程中的每一道工序,从而提高劳动利用率,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动的生产组织方式。精益生产方式区别于传统的生产管理组织方式主要有:拉动式准时化生产、全面质量管理、团队工作法以及并行工程。

我国企业中,生产方式目前还主要是以大量生产方式为主(主要指规模较大的工业企业),辅以单件生产方式与部分采用精益生产方式的格局。当然,在当今转型过程中,同一企业内也同时存在着单件的、大量的与精益的等几种生产组织方式交织共存的生产组织管理的现象。

中国精益生产实践的成败

《PLC&FA》:中国当前走过的发展之路,或许正是之前欧美、日本等一些工业发达国家已走过的发展之路,丰田汽车精益化生产管理的成功使这种“精益化”成为生产、管理革新的手段,精益化生产管理在国内企业的发展中也起到了一定的作用,有关成功与失败的案例,您是如何来认识的?

谢勇:到今天为止,我国的精益生产还没有广泛地在各行业中推广与应用,但在学习精益生产方面,应该说是走在欧美等发达国家之前的。早在1978年,一汽厂长刘守华就曾带队去日本丰田公司学习TPS(丰田汽车生产管理体系),回厂后组织二级干部学习,然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课,并在生产线上搞试点,建TPS样板线,一时全厂掀起了学习TPS的热潮。但是TPS却很快在一汽销声匿迹,可谓是无果而终。直到上世纪九十年代,一汽变速箱厂因引进日野LF06S型6档同步变速箱,再次引进TPS,在大量日方人员参与下很快取得了非常显著的效果:在没有增加多少设备、人员和资金的情况下,一汽变速器箱的生产能力由8万辆提高到12万辆。虽然随着市场竞争环境的变化,我国推行精益生产比较成功的企业也越来越多,但真正将精益生产作为一种理念一种文化,并在企业内生根结果的并不多。导致这种现象的根源,我认为有以下几方面原因:

一是缺乏推行TPS管理基础。推行精益生产需要较好的管理基础,规范的管理是开展改善活动的前提,而“改善”是TPS的基础与条件,因为“改善”是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。只有改善全面展开了,才可以为JIT(准时生产)的实行创造必要条件。

二是文化习惯区别所致准确执行不到位的问题。精益生产方式作为一种经营理念或生产管理理论体系,可以说并不深邃,但其运用的管理工具,如标准作业、5S、看板管理等,都需要建立在良好的执行力基础之上才能灵活到位的运用。精益生产管理模式能从丰田汽车开始快速被其他日本企业接受并运用,这与日本人讲实务重执行的习惯密不可分,他们能严格按照标准规定准确不走样的执行,能在全体员工中切实推行一点一滴地改善,才能最终将精益生产推行为全球企业推崇的生产组织方式。而我们对工作往往靠人而非靠制度与标准,所以工作起来就比较“随意”,以作业标准化问题为例,比如说无论在单位还是在家里,你用完一件工具,每一次你都能做到及时放回到原处吗?我想多数人会以“有这个必要吗”的理由而选择随意就近放置。要知道,这一看似“方便”的做法,往往就成为我们造成巨大浪费的开始。

三是企业凝聚力和责任心的缺乏也是“精益”难以推行的重要原因。在丰田公司生产现场,可以做到没有一个专职质检员,而将产品质量保证到位,因为他们人人都是质量检验员。在中国,企业在检验环节投入了大量人力物力,却仍有大量错检、漏检,其质量损失比精益生产方式下无专职检验的企业要高得多。前段时间出现的双汇“瘦肉精”事件,就是因为责任心的缺失与大量生产方式下漏检复合叠加的后果。

四是真实冗员与管理方式问题。中国企业特别重视所谓的“人情”以及“关系”,导致企业内特殊员工或冗余员工的存在成为合理与普遍的现象,这使得精益理念很难在企业里成功推行。精益生产方式下,人人都是“改善”的主体,只有源自内心的,以真正“主人翁”的心态工作与思考才能不断将“改善”有效推行,才能将精益生产方式真正落到实处。而当前,中国企业多数以处罚为主的“强势”下压的管理方式,是很难调动与激发多数员工的“主人翁”意识,从而很难用心去“改善”,更不用说全面精益生产了。

持续“改善”推进精益与现代制造、本土化的融合

《PLC&FA》:每个企业有着不同的发展历程与企业文化,精益化生产、管理是一种源于西方的理论,是否需要进行中国本土化?从中国文化思维习惯出发,您认为如何使精益化的生产、管理适应于国内企业的现代化转型?

谢勇:精益化生产组织方式是当今世界公认的,最科学最具竞争力的生产组织方式。与其他管理理论一样,它的产生与发展,有着其特定的历史环境与文化氛围。要想获得“精益”的精髓,并在中国企业中真正灵活运用,决不能简单的照抄照搬,而是需要在吸收精益生产管理模式中最核心管理理念的基础上,结合中国历史文化、经济发展阶段以及各企业自身特点,进行“本土化”改造与适应性调整。

我个人认为,中国企业学习与使用精益化理论,使之更好地适应我国企业的现代化转型,一是不能“急功近利”,而要结合中国当前国情与企业文化氛围,在扎实抓好公司基础管理的基础上,实现真正的“法治企业”,从而培育起过硬的全员“执行力”。二是不能“通盘吸收”,而要分步选择TPS的部分模块率先运用并深化,避免因快速系统推进“精益”而“消化不良”。三是要充分发动每位员工,引导企业全体员工都积极参与到“精益改善”中来,通过精益理论的宣传与“人人改善”相结合,逐步推动形成中国或企业特色的精益生产组织方式。我相信,随着我国自主创新能力的加强,以及中国式的精益生产与管理方式广泛灵活运用,更多中国企业将在与国际竞争中分得一席之地;只有更多的国内企业意识到精益生产方式的巨大价值并真正实效推行,才可能缔造更多的屹立于世界的优秀民族企业。

《PLC&FA》:当前更多的企业在提高生产效率、生产精度、降低生产成本的方式在于采用先进的自动化生产线,或许可以说如果有足够智能先进的自动化生产机器,如此说来精益生产、管理是否已失去它存在的意义?越来越现代化的机械生产如何与精益化生产、管理方式进行有效融合?

谢勇:理论界一般认为,精益生产组织方式有两大支柱:其一为(JIT)准时生产,它以不采取预测性或计划性的生产,仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产,以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。另一支柱为“自働化”(也就是具有人性判别能力的自动化),自働化与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同,它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器,以使大批量以及小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。所以,精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化,而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。例如,在采用柔性制造系统时,应让它的柔性与市场需求所要求的柔性相一致,不求过度的柔性,以避免技术和资金的浪费。

通过上述对精益生产方式下对自动化设备应用的分析我们不难看出,采取先进的自动化生产线或足够多的智能先进的自动化生产机器,从精益的角度上讲是不精益的。前些年,沈阳金杯汽车花巨资引入德国宝马原装生产线用于生产中华骏捷等汽车,其结果是该款产品在市场定价与高昂成本的对比之下,每生产一辆就亏损一辆,其结果是可想而知。所以在自动化程度越来越高的现代化生产中,着力推行精益生产的企业一定要理性面对,不能盲目追求高投入、高智能化。相反,企业应根据自己产品特点,让企业产品实现的每一个环节都以最经济最高效的投入产出为目标,来确定投入生产设备设施,从而达到使产品的制造成本降到最低的目的。

“精益”更来自于坚定变革的心态

《PLC&FA》:精益化生产、管理源于理论指导实践,实践又不断丰富理论,如何最终使得这种“精益”能够真正发挥它的强大作用,在于管理者思想革新与思维方式的现代化转变,请谈谈在精益化生产、管理实施中对于管理者思想革新与思维现代化方式的转变要求?作为一代新锐的管理者,如何突破旧有的企业管理思维模式,逐步实施精益生产管理?

谢勇:大野耐一的“追根到底”地查找工作真相,并“不遗余力”地消除浪费的管理思想,开辟了精益生产与精益管理的核心理念。在后期实践中,丰田汽车公司在这一核心理念的指引下不断创新与发展,最终形成了当今社会最为先进的生产管理组织方式。可以说精益生产方式理论,是在丰田汽车几代管理者不断革新与创新性发展与完善的结果。在最初的“看板管理”中,确实采用代表特定零件与数量的物理看板传递,来实现后工序驱动的拉动式生产,为JIT的实现发挥了重要的支柱性作用。如今,随着计算机与信息技术的发展,以丰田汽车为代表的具有创新思想的精益化企业已经实现了现代化转变,用信息网络技术全面替代了物理“看板”传递。由此可看出,企业管理者的革新思想与创新思维决定了先进的“精益”理论的产生与发展。精益生产管理模式是一种管理理念,它在于引导管理者准确把握“品质最优成本最低效率最高”的精益核心目标理念,利用TPS提出的各种有效精益工具对企业进行精益化管理,实现企业更强综合竞争力的根本目的。

作为要参与全球化市场竞争的现代企业管理者,我们必须首先清醒地认识到推进精益化转型的必要性与重要性。可以肯定的是,科技水平相近的企业中谁率先采用了更先进生产组织方式,谁就能更好地掌握了市场的主动权。比如说在上世纪八十年代,美国的通用汽车与福特汽车同样面临到发展困境,福特汽车采用系统地引入精益生产组织管理模式;而通用汽车则主要采用收缩西方市场、扩展发展中国家市场以及选择性导入精益生产方式的战略来应对困境。二十多年来,尽管发展中国家持续为通用公司输送了大量的财富,但它仍然不得不在2008年的金融危机冲击下宣布破产,而福特公司虽同样受到危机的严重冲击,却能在政府帮助下成功度过危机。

其次就是要有敢于推进管理革新、勇于承担带领企业变革的责任与压力。增强企业自主创新能力,推进生产组织方式向精益化转变,积极应对全球企业的竞争与挑战,是中国企业特别是经营管理人员的历史责任与使命。我们知道,当前国家提倡的转变经济发展方式,实质上就是要放弃国内企业尚广泛存在的“三高”产品的生产制造,从而转向对自然资源依赖程度低、对环境影响小及劳动力占比少的高端产品或高附加值环节。而这些“高端产品”的生产或服务,目前主要是被那些拥有技术与资金优势,并主要采用精益生产方式的企业所拥有。那些转变经济发展方式后的企业,就不得不直接面对这些国际先进企业,并参与更充分、更激烈的市场竞争。基于此,企业要想存活,靠“国门”的保护、靠牺牲我国资源与环境的代价,以及靠牺牲员工的利益已经难以为继了,唯有加快夯实企业综合竞争力,主动迎接全球企业的竞争,才可能在全球化市场的道路上走得更远。快速推进精益生产与精益管理,就是夯实综合竞争力的必经之路,也是中国企业面对市场竞争的当务之急。

推进生产组织方式的精益化,既要有敢于“否定”现状“改善”现状的变革心态,又要有坚持一丝不苟,不找借口,认真执行的务实精神。不满足现状,不断改善是精益生产的核心内容;坚持按章办事,执行到位是推进精益生产的前提。所以对国内企业管理者来说,用制度管理取代人治,全面提升基础管理水平,是我们要接受并推进管理变革或生产组织方式转变的最基本的现实要求。

作为维博电子的新任总经理,我首先要学习与接受并逐步融入已经形成多年的维博文化氛围,然后再引导公司逐步实现精益化转型。我相信,伴随着技术的日益成熟与市场竞争的逐步充分,全面推行精益生产组织方式,必将成为维博电子未来保持快速发展的有力支撑。将坚持提升基础管理水平,营造强调执行重视改善的环境与氛围当做维博公司推行精益生产组织方式的必经前提。我们将通过“请进来,走出去”的方式,促进公司管理层与核心骨干对精益理念的学习与理解,打造系统推进精益生产管理人才梯队,使之成为推动公司改变管理与思维模式的重要保障。同时,通过精益理论宣传,并以具体的点滴改善案例为引导,激发全员“精益”改善,并以向全员精益意识与职业素养的形成为目标,培育“精益”的维博公司全新的企业文化,为最终实现并全面深入推行维博特色的精益生产组织模式而努力。

最后我想说的是,关于精益生产与精益管理我还只是一个学生,还需要在实践中深入学习与领会,才有可能真正能领悟到“精益”的精髓。前面的谈话,仅作为我个人一点不成熟的看法,不当之处还请业界前辈与专家包涵与指教。

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